Стратегии развития

Эталонные (базовые) стратегии развития представляют собой наиболее часто реализуемые варианты стратегического выбора, апробированные бизнесом в разное время и в разных странах. Эти стратегии отвечают на такие важнейшие вопросы: «как? каким образом? за счет чего компания будет расти и развиваться?»

Стратегии развития включают в себя четыре группы стратегий: концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста, а также стратегии сокращения (рис. 4.4).

Рассмотрим более подробно стратегии роста, представленные в виде матрицы на рис. 4.5. Нумерация квадрантов матрицы отражает логику развития бизнеса.

В свою очередь, увеличение доли рынка можно осуществить за счет горизонтальной интеграции (поглощения конкурирующей компании или объединения с ней на паритетных началах) либо с помощью реализации атакующих стратегий.

Очевидно, что атака на конкурентов приведет к ответным защитным действиям с их стороны, в результате может быть развязана самая настоящая война, которая в долгосрочной перспективе обескровит все стороны конфликта.

И горизонтальная интеграция, и атака на конкурентов требуют аккумулирования большого количества ресурсов, связаны с существенными издержками и не всегда приводят к желаемому результату.

Это можно сделать с помощью рекламы, направленной на более частое употребление продукта с целью извлечения клиентом пользы, напоминающих коммуникаций, более удобного использования, а также разнообразных стимулов.

В процессе реализации стратегий развития рынка (см. рис. 4.5), находящихся во втором квадранте, компания растет, осваивая новые рынки с данным продуктом.

Здесь возможен выход на новые географические рынки (региональный, национальный, международный, глобальный), то есть осуществляется территориальная экспансия со стороны компании, она завоевывает новые регионы и страны.

Стратегия развития продукта (см. рис. 4.5) представляет собой работу на освоенном рынке, которому предлагается новый продукт. Она может быть реализована с помощью разработки новой улучшенной модификации уже существующего продукта либо товара нового поколения, являющегося результатом внедрения новых технологий на базе проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР).

По статистке лишь 10 % из общего количества разработок новых товаров доходит до массового использования, то есть риски того, что рынок не примет новую идею, значительны. Эти риски берет на себя венчурный бизнес.

Третьим вариантом реализации стратегии развития продукта является горизонтальная диверсификация: компания производит товар, являющийся дополнением к основному, но произведенный по технологиям совершенно других отраслей.

Например, изготовитель лыж начинает делать крепления, палки, лыжные ботинки спортивные костюмы и т. д.

Для укрепления конкурентной позиции компании используется стратегия вертикальной интеграции, которая состоит в создании собственной бизнес-единицы по производству материальных ресурсов или объединении с фирмами-поставщиками (обратная вертикальная интеграция) и фирмами-потребителями продукции компании (прямая вертикальная интеграция) (см. рис. 4.5).

Преимущества вертикальной интеграции заключаются в возможности тесного взаимодействия и контроля поставщиков ресурсов и потребителей готовой продукции компании, а недостатками являются затраты значительных финансовых ресурсов для покупки или создания собственных структур, потеря гибкости из-за добавления новых бизнес-единиц и, как следствие, – появление дополнительного риска.

Стратегия диверсификации (см. рис. 4.5) реализуется многоотраслевыми компаниями на корпоративном уровне. Разработка корпоративной стратегии является гораздо более сложной задачей по сравнению с выработкой стратегического курса предприятия с единственным видом деятельности.

В многоотраслевой компании корпоративные менеджеры должны разработать стратегический план для подразделений с различным типом бизнеса, конкурирующих в разных отраслях промышленности.

Существуют следующие виды диверсификации.

Родственная (связанная) диверсификация, когда несколько направлений бизнеса компании характеризуются некоторыми общими преимуществами.

Это так называемая стратегическая общность, когда разные бизнес-единицы используют одних и тех же поставщиков, источники сырья; общую сеть распределения; близкие технологические процессы.

У них также может быть единая торговая марка; общее подразделение по реализации НИОКР и т. д. Реализуется, как правило, с помощью внутреннего запуска, то есть новый бизнес «вырастает» из недр уже существующего.

Например, компания Honda Motor Co. под брендом Honda разрабатывает и производит мотоциклы, квадроциклы, автомобили, погрузчики, газонокосилки, снегоуборочную технику, генераторы, насосы, двигатели и др.

Стратегической общностью для всех этих направлений деятельности компании будет являться бренд, разработка и производство двигателей, близкие технологии, общие поставщики и т. д.

Неродственная (конгломеративная) диверсификация, когда нет общих элементов между несколькими линиями бизнеса, которые являются совершенно независимыми и не связанными друг с другом.

Реализуется, как правило, с помощью покупки уже существующего бизнеса. Отрасли, в которых представлена корпорация при неродственной диверсификации, абсолютно разные (это могут быть, например, металлургическая, сельскохозяйственная, машиностроительная, химическая отрасли).

При этом нет никаких пересечений между различными направлениями бизнеса.

Четвертая группа эталонных стратегий развития бизнеса – это стратегии сокращения (см. рис. 4.4). Они необходимы в том случае, когда компания должна перегруппировать силы после длительного периода роста или для повышения эффективности ее деятельности в ситуации, когда, например, экономика находится в состоянии рецессии, наблюдаются кардинальные изменения в отрасли и т. д.

Реализация стратегий сокращения зачастую сопровождается серьезными проблемами для компании. Однако следует отметить, что это такие же стратегии развития бизнеса, как и представленные выше стратегии роста, и при определенных обстоятельствах без них нельзя обойтись.

Эта группа стратегий является единственно возможной в ситуации кризиса, ее главная цель – обновление компании, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

После принятия решения о выборе той или иной конкурентной стратегии, а также стратегии развития необходимо запустить процесс реализации стратегии. Он связан с разработкой системы целей, на достижение которых будет ориентирована деятельность компании.

При этом должны быть идентифицированы и предоставлены необходимые ресурсы. Кроме того, выбор принципиально новой для компании стратегии связан с проведением организационных изменений, что также является сложной задачей.