Процессы принятия решений

Если коммуникации представляют собой своеобразный «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений — это «центр», вокруг которого вращается вся жизнь организации. В процессе управления менеджерам приходится принимать большое количество разнообразных решений на стадиях планирования, организации, мотивирования, контроля и координации. Таким образом, очевидно, что необходимость принятия решений охватывает буквально все, что делает управляющий.

В современных организационных концепциях определение содержания управленческого решения остается дискуссионным. Одни специалисты относят к управленческим решениям все типы решений, принимаемых в организации. Другие понимают под управленческими решениями лишь те решения, которые модифицируют структуру отношений в организации. В некоторых организационных концепциях управленческие решения рассматриваются как основной итог деятельности руководителя (Ф. Тейлор, А. Файоль, Л. Урвик), в других— как деятельность, присущая всем членам организации (М.Г. Фоллетт, Э. Мэйо, Г. Саймон, К. Арджирис и др.). В самом общем смысле управленческое решение можно трактовать как результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Более точное определение этого феномена утверждает, что управленческое решение представляет собой проект планируемых изменений в организации, задающий логику целенаправленного управленческого воздействия управляющей подсистемы на управляемую и направленный на модификацию ее поведения, структуры или режима работы.

Принятие решение представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим (желательным) состоянием организации. Иными словами, организационное управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель во имя обеспечения движения организации к поставленным перед ней задачам. Вот почему наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет реализован на практике и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Отметим одну интересную закономерность: в ранних концепциях теории организации и управления процесс подготовки управленческого решения связывался, как правило, с выбором единственного и наилучшего с точки зрения поставленной цели варианта ее достижения. В современных концепциях, базирующихся на множественности реализуемых целей, управленческие решения рассматриваются обычно как результат выбора одной из возможных альтернатив. Кстати, с последним подходом тесно связана уже упомянутая нами концепция «управления по целям».

В организации принятие решений — это:

1. сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
2. поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
3. процесс взаимодействия членов организации;
4. выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
5. часть общего процесса управления;
6. неизбежная часть ежедневной работы менеджера;
7. элемент, важный для выполнения всех других функций управления.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее существуют некоторые общие признаки, позволяющие классифицировать это множество определенным образом. Такая классификация представлена в таблице 2:

Интересную классификацию управленческих решений предложил Г. Саймон. Согласно его системе, выделяют два типа решений:

• программируемые решения (специальные процедуры, разработанные для повторяющихся и рутинных задач);
• непрограммируемые решения (решения, которые требуются для уникальных и сложных управленческих задач).

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений, т. к. определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку руководителям не приходится каждый раз разрабатывать новую процедуру принятия решений. В то же время есть ряд ситуаций, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами; очевидно, что здесь не существует никакой стандартной процедуры решения проблемы. Поскольку составить конкретную последовательность необходимых шагов заранее невозможно, руководитель вынужден разрабатывать новую процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных и т. п.

Обычно для принятия программируемых решений, менеджеры используют правила, стандартные процедуры и структуру организации, которые способствуют разработке конкретных методов решения проблем; в последние десятилетия исследователи упростили эту задачу, разработав математические модели. Напротив, непрограммируемые решения принимаются с помощью общих процессов решения проблемы, умения правильно рассуждать, интуиции и творчества. В идеале задачей менеджеров высшего уровня должно быть принятие непрограммируемых, а менеджеров первого уровня — программируемых решений. Другими словами, уровень управления, на котором должно приниматься то или иное решение, следует определять, исходя из природы, повторяемости и степени определенности проблемы.

Классификация управленческих решений по их направленности подразумевает характеристику цели, достижение которой они преследуют (общеорганизационные, групповые, индивидуальные цели). Кроме того, управленческие решения подразделяются в зависимости от сферы деятельности организации, по поводу которой они принимаются, например, выбор типа рынка, выпускаемого продукта, используемого ресурса и т. п.

Особое внимание с точки зрения классификации управленческих решений уделяется и процессу их подготовки. По этому основанию управленческие решения подразделяются на административные, принимаемые отдельным индивидом с соответствующим формальным статусом, и коллективные. В рамках административных управленческих решений нередко выделяют две полярные группы: партисипащивные (все члены организации участвуют в подготовке решений) и авторитарные (в подготовке решений участвуют все члены организации).

Особое внимание в социологии управления уделяется принятию управленческих решений — сложному, систематизированному процессу, состоящему из ряда этапов и стадий, начинающемуся с формулирования проблемы и заканчивающемуся совершением действий, решающих ее. Организация выполнения принятого решения — важнейший элемент процесса управления. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия, связанные с ним. Важнейшая задача руководителя на последнем этапе процесса управления – преодоление объективных и субъективных препятствий и создание условий для реализации решения. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, другие средства административного давления) используются меры материального стимулирования работников, воздействие путем авторитета, убеждения и т. п., направленные на то, чтобы преодолеть сопротивление решению, изменить взгляды и повысить заинтересованность участников процесса ого реализации. Большое значение имеет и контроль выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как он может выявить не только отклонения от плана выполнения, но и недостатки самого решения, требующие корректировки. Чтобы таких недостатков было меньше, контрольную функцию необходимо осуществлять на всех этапах процесса принятия решений.

Авторы учебника «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс» О.С. Виханский и А.И. Наумов предлагают следующую схему процесса принятия решений (см. рис. 5.2)

При принятии управленческих решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов:

• личностные оценки руководителя в отношении принятия решений: каждый человек обладает своей системой ценностей и ценностных ориентации, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения; так, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего не вложит средства в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих;
• среда, в которой принимаются решения: при принятии управленческих решений важно учитывать риск, т. е. степень определенности, с которой можно прогнозировать результат. Сложность выбора решения и прогнозирования его последствий усугубляется тем, что этот процесс практически всегда осуществляется в условиях действия факторов неопределенности и риска, характерных для рыночной экономики;
• информационные ограничения: порой необходимая для принятия хорошего решения информация стоит слишком дорого (в стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, связанные с анализом рынка, использованием услуг внешних консультантов и т. п.), поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации;
• поведенческие ограничения: как правило, на процесс принятия решений оказывают влияние следующие индивидуальные поведенческие факторы или характеристики руководителей: мораль, характер, склонность к риску и возможность возникновения диссонанса (тревоги, наблюдаемой в случае конфликта между убеждениями индивида и реальностью). Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений.

То, как правильно принимать решения, изучается и описывается наукой и может быть познано из книг. В самом общем виде все требования к управленческим решениям сводятся к следующим:

1. главным является степень достижения цели, т. е. решение должно быть эффективным;
2. решение должно обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами;
3. решение должно своевременно достигнуть управляемого объекта и быть реализовано;
4. решение должно оказывать воздействие на управляемый объект до тех пор, пока существуют объективные факторы, его породившие;
5. решение должно быть обеспечено всеми ресурсами, необходимыми для его претворения в жизнь.

Принятие правильных решений — область управленческого искусства, совершенствующаяся на протяжении всей жизни.

При подготовке управленческих решений возникают проблемы, связанные с обоснованием различных способов их принятия. Одни авторы (А. Файоль, Л. Урвик, П. Друкер) настаивают на чисто автократическом способе, другие— на консультативном (Э. Мэйо, Г. Саймон, Р. Лайкерт), третьи — на групповом (М.П. Фоллетт, Д. Макгрегор, К. Арджирис). Иногда используются и комбинации этих моделей. Так, В. Врум предложил известную нормативно-процессуальную модель, именуемую «деревом принятия решений» и позволяющую определить факторы, влияющие на содержание управленческих решений, и пришел к выводу, что каждый способ поиска решений (автократический, консультативный, групповой) приемлем в определенной ситуации, при этом предполагается их вариативность.

Другие проблемы затрагивают зависимость стиля принятия управленческих решений от структуры организационных отношений, степень самостоятельности исполнителей в подготовке решений в зависимости от динамизма внешней среды и типа решаемых задач, а также от структуры управления. Применительно к проблеме привлечения подчиненных к подготовке управленческих решений существуют три точки зрения:

1. представители классической школы управления принципиально отрицают необходимость и оправданность привлечения исполнителей к подготовке управленческих решений, поскольку, по их мнению, привлечение непрофессионалов способствует снижению качества решений;
2. представители школы человеческих отношений, напротив, рассматривают привлечение творческого потенциала исполнителей как способ повышения качества проекта решения;
3. промежуточная точка зрения, высказанная, в частности, Г. Саймоном и А. Этциони, связывает привлечение исполнителей к подготовке решений не с качеством их проектов, а с необходимостью преодоления отчужденности исполнителей от содержания и решений и формирования ощущения сопричастности.

Сравнение индивидуально принимаемых решений с решениями групповыми показывает, что каждый из этих подходов имеет свои достоинства и недостатки. Так, для принятия коллективных решений обычно требуется больше времени, однако объединение специалистов и экспертов дает несомненные преимущества, поскольку взаимное усилие способствует принятию более эффективных решений, уменьшает процент ошибок, чему способствует сам механизм работы групп (взаимная корректировка решений в процессе групповой работы, создание атмосферы сотрудничества и соревновательности, взаимодействие между членами группы), а также многовариантность разработок. Кроме того, на открытую групповую дискуссию могут негативно воздействовать психологические факторы: влияние лидера группы; «статус несоответствия», способный вызвать подавление участников более низкого уровня участниками более высокого уровня; давление, которое могут попытаться оказать определенные участники, являющиеся экспертами в данной области; отказ от содействия со стороны. С нашей точки зрения, следует придерживаться такого правила: одни решения лучше принимать группой, другие — индивидуально. Так, при решении срочных проблем, где решающим является фактор времени, предпочтение отдается индивидуальному субъекту решения. Проблемы же, связанные с радикальными изменениями в организации, чаще всего решаются коллективно, что обеспечивает более высокий уровень их восприятия и создает необходимые для реализации условия.

И коммуникации, и принятие решений основываются на информации. Говоря об управленческой информации, мы имеем в виду совокупность сведений о процессах, протекающих внутри фирмы и в ее окружении, которые служат основой принятия обоснованных управленческих решений, Очевидно, что информация представляет собой непременный и первостепенный фактор нормального функционирования организации; при этом к ней предъявляются определенные требования: краткость, четкость формулировок, своевременность поступления; удовлетворение потребностей конкретных управляющих; точность и достоверность; правильный отбор первичных сведений; оптимальность систематизации и непрерывность сбора и обработки сведений.

Управленческое информационное обеспечение — или сбор и переработка управленческой информации — является важной областью деятельности современных организаций. Оно предполагает: распространение информации, необходимой для решения организационно-производственных задач; создание наиболее благоприятных условий для распространения информации, т. е. проведение административно-организационных, научно-исследовательских и производственных мероприятий, обеспечивающих ее эффективное распространение. В этой связи особую важность приобретает управление информацией, которое зачастую осуществляется в рамках единых внутриорганизационных систем (сбора, обработки, хранения и представления) информации (ВСИ), появившихся в 80-е гг. XX в. В большинстве случаев под ВСИ понимается совокупность информационных процессов, осуществляемых во имя удовлетворения потребностей в информации разных уровней принятия решений. Информационная система состоит из компонентов обработки информации, внутренних и внешних каналов ее передачи, собственно информации. В современных условиях в крупных, как правило, промышленных, организациях созданы и эффективно действуют информационные системы, обслуживающие процессы подготовки и принятия управленческих решений и решающие следующие задачи: обработка данных, обработка информации, обработка знаний, реализация интеллектуальной деятельности.