Концептуальная матрица управления персоналом

Концептуальную матрицу составляет система взаимосвязанных понятий и терминов, при помощи которых специалисты описывают цели, задачи, структуру, динамику и практику осуществления управления персоналом в современной организации.

На сегодняшний день общепринятой концепцией управления персоналом следует считать концепцию, предложенную авторами и составителями «Энциклопедического словаря» по управлению персоналом (1998). Под концепцией управления персоналом там понимается система теоретико-методологических взглядов на сущность, содержание, цели, задачи, критерии, принципы и методы управления персоналом, а также организационно-практические подходы к формированию механизма ее реализации в конкретных организациях. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуре управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентанию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала. Сюда относятся вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости.

Управление персоналом в организации — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Оно заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы; проведении маркетинга персонала: определении кадрового потенциала и потребностей организации в персонале.

Если перевести современную терминологию на язык советской науки, то окажется, что управление персоналом есть не что иное, как планирование социального развития трудового коллектива. За сменой терминов стоит смена исторических эпох и экономических укладов: социальное планирование больше подходило для социализма, управление персоналом — для капитализма. Органическое единство методологии двух подходов обнаруживается, когда мы обращаемся к программам управления персоналом лидеров отечественной индустрии — они пронизаны заботой о решении социальных проблем.

В структуре управления персоналом выделяют несколько блоков:

1. Блок формирования персонала (комплектование, изучение, подготовка, увольнение);
2. Блок распределения и перераспределения персонала (первичная расстановка, профессиональная адаптация, перемещения);
3. Блок создания условий использования персонала (охрана труда, организация медицинского и социального обслуживания, выработка методов стимулирования);
4. Блок разработки нормативов по персоналу (производительности, расхода  времени, оплаты труда);
5. Подразделения по созданию и совершенствованию структуры и системы управления, осуществляющие их проектирование и управление процессами формирования.

По мнению одних ученых, главной целью системы управления персоналом являются обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. По мнению других, важнейшая цель управления персоналом состоит в использовании личностного потенциала каждого работника, который представляет собой комплексную характеристику способности работника выступать в роли активного субъекта производственной деятельности.

По мнению третьих, к главным задачам современной системы управления персоналом относятся:

1. обеспечение организации квалифицированными кадрами;
2. создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;
3. совершенствование системы оплаты труда и мотивации;
4. повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
5. предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности;
6. формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;
7. совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;
8. участие в разработке организационной стратегии и т. д.

В настоящее время в нашей стране начинает складываться собственная система управления персоналом, рекомендуемая в литературе в качестве типовой. Во главе этой структуры находится заместитель первого руководителя организации. В ее состав могут быть включены:

• подразделения условий труда, отвечающие за соблюдение требований в области эргономики, технической эстетики, техники безопасности, охраны окружающей среды, психологии;
• подразделения трудовых отношений, осуществляющие анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, конфликтов и стрессов, соблюдение этических норм, социально-психологическую диагностику, взаимодействие с профессиональными союзами;
• подразделения по оформлению и учету движения кадров — зачислению, перемещению, увольнению; информационному обеспечению; тарификации; поддержанию занятости;
• подразделения планирования и прогнозирования персонала, занимающиеся разработкой стратегии управления им, планированием и прогнозированием потребности в кадрах, связями со службой занятости, учебными заведениями и иными «поставщиками» работников, анализом кадрового потенциала, его текущей и перспективной оценкой, маркетингом, оценкой и подбором кандидатур на высшие должности;
• подразделения развития персонала, организующие техническое и экономическое обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с резервом, профессиональную и социально-психологическую адаптацию;
• подразделения анализа и развития средств стимулирования труда, осуществляющие нормирование и тарификацию работ, разработку систем оплаты, материального и морального вознаграждения, участия
  в прибылях, управления мотивацией;
• подразделения, оказывающие правовые услуги персоналу, решающие вопросы трудовых отношений, согласующие распорядительные документы по кадрам;
• подразделения социального обслуживания, ведающие организацией питания, быта и отдыха работников, детскими учреждениями, развитием физической культуры и спорта, разрешением социальных конфликтов.

Система управления персоналом включает наряду с функциональными подразделениями, занимающимися работой с персоналом— всех линейных руководителей от директора до бригадира, руководящий состав функциональных подразделений всех уровней иерархии организации. Объектом данной системы выступает персонал.

На самом деле персонал никогда не был социологической категорией или понятием. Это организационно-технический термин, пришедший к нам с Запада и широко используемый в экономике, менеджменте и ряде других наук, а также в повседневном языке. Социологическим может быть только то, что имеет хоть какое-то отношение к статусам и ролям: персонал же обозначает совокупность работников предприятия или фирмы. Он не имеет никакого отношения даже к разделению труда на производстве.

Термин «персонал» используется сегодня в двух значениях:

• сотрудники организации: руководитель, специалист, рабочие, младший обслуживающий персонал;
• основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.

Персонал организации состоит из: персонала управления этой организации и ее подразделений; служащих и инженерно-технического персонала, не относящихся к персоналу управления; основных и вспомогательных рабочих; младшего обслуживающего персонала; работников охраны. По характеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих и служащих. Рабочие непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги. Вторые связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомогательных подразделениях—ремонтных, инструментальных, транспортных, складских. Выделяют рабочих механизированного и ручного труда. При этом различают следующие их категории: работающие при помощи автоматов; выполняющие работу при помощи машин, механизмов, приборов, установок; обслуживающие машины, станки, установки, приборы; выполняющие работы вручную; выполняющие работы без применения машин и механизмов; выполняющие работы по ремонту и наладке машин и механизмов. Рабочие классифицируются также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу. К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый в основном оказанием не связанных с основной деятельностью услуг — дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих сотрудников.

Служащими называют либо работников, заработная плата (оклад) которых не зависит от отработанных часов и выработки (в противоположность цеховым работникам), либо непроизводственный персонал, выполняющий вспомогательные функции (в противоположность работникам, напрямую занятым в процессе производства). Служащие — 1) обобщенная социальная группа работников, занятых преимущественно различными видами умственной деятельности (врачи, учителя и др.); 2) укрупненная категория персонала организации, осуществляющая непосредственное руководство управляемым объектом, выработку необходимых решений и подготовку информации. По характеру и содержанию выполняемых функций они подразделяются на три категории: руководители, специалисты, технические исполнители. Каждая из категорий служащих имеет свои особенности как в части содержания труда и характера умственных нагрузок, так и по влиянию на результаты деятельности всего коллектива организации.

Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, реализуют административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие функции. Они относятся к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом.

Персонал характеризуется и численностью, рассматриваемой как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью. Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую почти никогда не удается обеспечить на практике. Более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, т. е. числом сотрудников, официально работающих в организации в данный момент.

Возрастная структура персонала характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности. При изучении возрастного состава применяются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20 — 24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55 -59, 60 — 64, 65 лет и старше. Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: в плане общего стажа и стажа работы в данной организации. С общим стажем напрямую связан уровень производительности труда. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16- 20, 21—25, 26 — 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более.

Стаж работы в данной организации характеризует закрепляемость кадров. Для расчета этого показателя статистика выделяет следующие периоды: до 1 года, I — 4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.

Структура персонала по уровню образования (общему и специальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее, незаконченное высшее (более половины срока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное образование.

Процесс обновления коллектива в результате выбытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых выделяются: биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу). Степень мобильности персонала обусловлена следующими факторами:

1. необходимостью смены работы, определяемой, например, неудовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда, климатом;
2. вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличием своего хозяйства, спецификой профессии);
3. желательностью нового места работы, обеспечивающего улучшение условий жизни и труда;
4. легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связанными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом;
5. обладанием информацией о вакансиях и степенью ее достоверности.

По своим последствиям процесс движения персонала далеко не однозначен. Для уходящих работников позитивными моментами являются: ожидаемый рост доходов на новом месте, улучшение перспектив карьеры, расширение связей, приобретение более подходящей по содержанию работы, улучшение морально-психологического климата. В то же время в период трудоустройства они теряют заработную плату, непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, несут затраты на поиск нового места, подвергаются трудностям адаптации и риску потерять квалификацию и остаться без работы. Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения дополнительной работы и заработка, но увеличиваются нагрузки, теряются привычные функциональные партнеры, изменяется социально-психологический климат. Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, дает возможность привлекать людей с новыми взглядами, омолаживать состав работников, стимулировать изменения, повышение внутренней активности и гибкости, но порождает дополнительные затраты, связанные с набором и временной подменой кадров, обучением, нарушением коммуникаций, большие потери рабочего времени, падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции.